독서경영, 당신은 어떻게 세상을 배우는가?

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  초격차 시대의생활법은 여전히 공부하고 학습하는 것이다.

당신은 어떻게 세상을 배우는가?

<어느 경영학자의 글 일부 참조>

자주 사용되는 말중에 하나가 [평생학습]입니다.
평생학습 시대에 사람들은 과연 평생학습을 하고 있는지 그 의문에서 출발하여 작성해본 글입니다.

부재는 한번뿐인 당신의 인생에서 어떻게 학습하는가? 입니다.

인문경영이라함은 인문학과 경영학이 같이 만나는 것입니다.
인문학은 너무나 추상적이어서 자칫 공중의 뜬 구름을 잡는 격이 될 수 있습니다. 반대로 경영학은 너무나 실사구시적이어서 자칫 현실주의자를 만듭니다.


이상주의와 현실주의와의 하모니를 추구하는 것이 인문경영입니다.이 인문경영의 아이디어는 바로 [르네상스를 만든 메디치가]에서 연유합니다.

또한 그리스 로마의 철학과 사상을 현대화한 것이기도 합니다. 그러면서 성서와 탈무드를 기반으로 한 헤브라이즘의 절대적인 가미가 이루어진 것입니다.

 

긴 글이지만 두서있게 읽어주십시오.


필사적으로 배워기로 결심했다면,
나는 어떻게 배워야 하는가(How do I learn)?
어떻게 일을 할 것인가(How Do I Perform)?
리더십 그루(大家)들의 학장으로 불리는 워런 베니스(Warren Bennis).
그가 전 세계의 경영자들에게 묻는 질문이다.
경영자들에게만 해당되는 질문인가. 그렇지 않다.당신에게도 해당되는 Self-Question이다.

지식경제에서 살아가는 사람들이라면
누구든지 수시로 같은 질문을 자신에게 묻고 그 해답을 찾아야 한다.
스스로 학습하는 방법을 익히고 습관화하는 일은 말처럼 쉽지 않다.
하루하루 분주한 업무에 매여서 지내다 보면
배우는 일은 자신의 생활로부터 점점 멀어지게 된다.

지식경제에서 ‘배우는 것으로부터 멀어진다’는 것은 어떤 의미를 갖는가?
그것은 경영 아이디어나 비즈니스 아이디어를 만들어 낼 수 있는 샘이 고갈되는 것을 뜻한다. 다른 한편으론 시장과 고객을 읽어내는 능력이 점점 줄어드는 것을 뜻하기도 한다.

경영경제학자 게리 해멀(Gary Hamel)은 “경영자들은 현실의 수렁에 빠져 미래를 내다보는 데는 3%도 안 되는 노력을 기울이고 있다”고 말했다. 당신은 어느 정도의 시간과 에너지를 앞을 내다보는 일과 스스로 학습하는 일에 투자하고 있는가.

오늘날처럼 자신이 가진 지식과 재능이 쓸모없는 것으로 속속 바뀌는 시대에는 누구든지 필사적으로 자기만의 학습법을 익혀야 한다.학교를 다닐 때는 주로 읽는 방법을 통해서 새로운 지식을 습득한다. 이 방법은 사업 세계에서도 여전히 효과적인 방법 가운데 하나다. 그럼에도 불구하고 읽는 것을 자기 학습으로 연결시키는 테크닉을 갖추는 데 성공한 사람들이 의외로 많지 않다.

책을 필요한 부분만 뽑아서 읽어내는 요령은 그냥 주어지는 능력이 아니라 반드시 익혀야 하는 습관 가운데 하나이다.

뉴욕시장을 지낸 루돌프 줄리아니의 자서전인 ‘Leadership:위기를 경영한다’를 보면 스스로 성공적인 시장이 되기 위해서 자신이 행한 학습법 가운데 하나가 나온다.

그는 취임하자마자 ‘시장이 되는 법’에 대한 강의라고
이름 붙인 강좌를 50여회나 실시한다. 그는 이를 두고 ‘시장 학교(mayor School)’라 불렀는데 각 분야의 전문가들을 초빙해서 아이디어를 얻고 자신의 지식을 재충전해 가는 과정으로 삼는다. 그는 이 강의에서 얻은 아이디어가 정책 프로그램화된 경우가 여러 건 있었다고 말한다.

물론 줄리아니가 채택한 ‘들어서 배우는’ 방법은 단순히 수동적으로 듣는 것으로 족하지 않다. 귀도 열고 마음도 열어야 비로소 배울 수 있다.수시로 자신에게 물어보라. ‘나는 어떻게 배우고 있는지’, 그리고 ‘어떤 방법을 사용할 때 가장 효과적으로 배우는지’ 말이다. 리더,leader가 되려면 리더 reader가 되어라. 

꾸준한 자기 학습만이 변화무쌍한 세상에서 자신을 보호해줄 수 있을 것임을 기억하라.

경영의 구루인 피터 드러커는 아흔넷에 이렇게 말했다.

“학습이야말로 변화에 뒤지지 않기 위한 평생의 과업이다.
"어떻게 일을 할 것인가(How Do I Perform)?
어떻게 배울 것인가(How do I learn)?

놀랍게도 사람들은 일을 어떻게 해야 하는지 제대로 알지 못한다.
대부분의 사람들은 다른 사람들이 그들과 다르게 일한다는 것조차 알지 못한다. 매우 많은 사람들이 그들의 방법과 다르게 일하고 있는 경우가 있으며 이러한 일들은 대부분 실패하게 된다.

지식노동자에게는 ‘나의 강점은 무엇인가?’ 보다 ‘어떻게 일을 해야 할까?’가 더 중요한 질문일 것이다.사람들의 강점처럼 사람들이 일하는 방법도 고유하다. 즉, 이것은 개인의 성격과 관계가 있다.

사람의 성격은 타고나는 것인지, 교육을 통해 만들어지는 것인지는 몰라도 사람들이 직장에 들어가기 훨씬 전에 형성된다. 그리고 사람들이 무엇을 잘 하고 무엇을 못 하는지가 주어진 것처럼 사람들이 어떻게 일을 수행하는가도 주어진다. 개인의 작업수행방법은 다소 수정될 수는 있으나 완전히 변화될 가능성은 적으며 변화된다고 해도 이는 결코 쉽지 않다. 사람들은 자신이 잘 하는 것을 함으로써 결과를 달성하는 것처럼 자신이 가장 잘 할 수 있는 방법으로 작업을 함으로써 역시 결과를 달성한다.

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  네이버출처 이미지

나는 읽는 사람인가, 듣는 사람인가(Am I a reader or a listener)?

우리는 무엇보다도 먼저 자신이 읽는 사람인가,
듣는 사람인가를 알아야 한다.

 애플의 스티브 잡스는 평상시에  CEO 보다  CHO가 되길 

바라였다. 이는 최고경영자가 아니라 최고경청자를 말한다. 

매우 많은 사람들은 읽는 사람과
듣는 사람이 된다는 것조차 모른다.
또한 동시에 읽는 사람과
듣는 사람이 되는 것을 아는 사람은 거의 없다.
게다가 그들 스스로가 둘 중 어디에 해당하는지를
아는 사람도 더욱 적다.

그러나 다음 몇 가지 사례를 통해 이러한 무지가 어떤 피해를 가져다 주는지 알 수 있다.

아이젠하워(Dwight Eisenhower)가 유럽에서 연합군 총지휘관이었을 때, 그는 보도진이 호감을 갖는 사람이었다. 그의 기자회견은 독특하기로 유명했다. 아이젠하워 장군은 그에게 주어지는 어떤 질문에 대해서도 명확한 답변을 했고, 2~3개의 우아하게 세련된 문장을 가지고 상황을 표현하고 정책을 설명할 수 있었다. 그러나 그를 숭배했던 신문기자들은 10년 후 아이젠하워 대통령을 공개적으로 경멸했다. 그는 질문의 핵심에 대해 정확히 대답하지 못했고 다른 것에 대해서만 두서없이 계속해서 이야기했다고 기자들은 불평했다. 그리고 기자들은 앞뒤가 맞지 않고 문법이 틀린 대답으로 인해 표준영어를 망쳐버렸다고 끊임없이 그를 조소했다.아이젠하워는 그가 읽기만 하는 사람이지 남의 말을 듣는 사람이 아니라는 것을 분명히 몰랐다. 그가 유럽에서 총지휘관이었을 때, 그의 부관들은 회견이 시작되기 30분 전에 기자단으로부터 모든 질문을 글로 써서 게시되도록 했다. 그러고 나면 그는 모든 상황을 완벽히 장악할 수 있었다. 그는 듣는 사람으로 간주되는 루스벨트(D. Roosevelt)와 트루먼(Harry Truman)등 두 대통령에 이어 대통령이 되었다.

두 사람은 그들 자신이 남의 말을 들어야 하는 사람이라는 것을 알았고 모두가 자유롭게 참여하는 기자회견을 즐길 수 있었다. 아이젠하워는 앞의 두 대통령이 하던 것을 그대로 해야만 되는 것으로 느꼈을 것이다. 그러나 읽는데 익숙해 있던 그는 기자들이 묻는 질문조차 알아듣지 못했다. 그리고 아이젠하워는 남의 말을 듣지 않는 사람의 대표적인 인물이 되지도 못했다.

몇 년 후 존슨(Lyndon Johnson)은 남의 말을 듣는 사람이 되어야 한다는 것을 알지 못한 것이 주요 원인이 되어 대통령직을 망쳐버렸다. 그의 전임자인 케네디(John Kennedy)는 명석하고 글 잘 쓰는 집단을 보좌관으로 두었으며 자신이 읽어야 하는 사람으로 알고 있었다. 케네디는 보좌관들을 직접 만나 메모를 토론하기 전에 반드시 그들로 하여금 글로 써 보내도록 했다. 존슨도 그들을 참모로 활용했고 그들은 계속해서 글을 써 보냈다. 사실 존슨은 보좌관들이 써 오는 글을 거의 이해하지 못했다. 그러나 상원의원으로서 존슨은 탁월하게 평가되고 있다. 왜냐 하면 상원의원이나 하원의원은 남의 말을 잘 듣는 사람이 되어야 하기 때문이다.자기 자신을 말을 잘 듣는 사람으로 만드는 것은 매우 어려우며 유능하게 읽는 사람으로 만들기도 어렵다. 그리고 그 반대도 마찬가지다. 그러므로 남의 말을 듣는 사람이 읽는 사람이 되기 위해 노력한다면 존슨의 비운을 겪어야 할 것이며, 반면에 읽기 만을 좋아하는 사람이 남의 밀을 듣기 위해 노력하면 아이젠하워의 비운을 겪어야 할 것이다. 그들은 아무 일도 못하고 아무것도 성취하지 못할 것이다.

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  구글출처 이미지

나는 어떻게 배워야 하는가(How do I learn)? 사람들이 어떻게 일을 수행하는가를 알기 위한 두 번째 사항은 사람들이 어떻게 배우는가를 아는 것이다.<어느 경영학자의 글 참조>

처칠(Winsto Churchill)을 하나의 예로 들 수 있는 것처럼 많은 일류 수준의 필자들은 학창시절 성적이 별로 좋지 못했다. 그들은 학교생활을 악몽처럼 기억하곤 한다. 그러나 학교생활을 악몽처럼 기억하는 그들의 학우들은 거의 없다. 그들은 학교생활을 많이 즐기지 못했으며 그들이 겪는 가장 큰 어려움은 지루함이었다. 글 쓰는 사람들은 대개가 듣거나 읽어서 배우지 않는다는 것이 보통 있는 설명이다. 그들은 글을 쓰면서 배운다. 학교는 그들에게 이와 같은 방법으로 배우는 것을 허락하지 않기 때문에 그들은 나쁜 성적을 얻을 수 밖에 없다.

세계 전역에 있는 학교들은 배우는 데는 한 가지의 올바른 방법이 있으며, 이것은 모든 학생에게 동일하게 적용된다는 가정하에 조직되고 운영된다. 그러나 학교에서 가르치는 상투적인 방법으로 배울 것을 강요하는 것은 다른 학습방법을 택하는 학생에게는 완전히 지옥과 같은 것이다. 실제로 학습방법은 6가지 이상 있는 것으로 밝혀지고 있다.세상에는 처칠과 같이 글을 쓰면서 배우는 사람들이 많이 있다. 또 어떤 사람들은 많은 양의 노트를 적으면서 배운다.

예를 들면, 베토벤은 수 많은 스케치북들을 남겨 놓았지만 그는 실제로 작곡을 할 때 스케치북을 보지 않았다고 말했다. 왜 그것들을 보존하는지 물어보았을 때 베토벤은, “나는 즉시 써 놓지 않으면 곧 잊어버린다. 그러나 내가 스케치북에 그것을 적어 놓으면, 절대로 잊어버리지 않게 되어 그것을 결코 다시 볼 필요가 없다”고 대답했다고 한다.

어떤 사람들은 실천함으로써 배운다. 또 다른 사람들은 스스로 말하는 것을 들으면서 배운다.

내가 잘 아는 어느 회사의 임원은 작고 평범한 가족경영사업을 회사가 속해 있는 산업 전체에서 제일 가는 회사로 전환시켰던 장본인인데 그는 말을 하면서 배우는 사람이었다. 그는 모든 스태프들을 한 주에 한 번씩 사무실로 초대하는 버릇을 가졌고 그들에게 두세 시간 동안 이야기를 나눴다. 그때마다 그는 정책이슈들을 제안했고 각 이슈마다 세 가지씩 다른 견해들을 주장했다. 그는 동료에게 논평이나 질문을 거의 요구하지 않았으며, 단지 그 자신이 말하는 것을 들어줄 청중을 필요로 했다. 이것이 그가 배우는 방법이었던 것이다. 비록 그의 경우는 매우 극단적이라고 할 수 있을지라도 말을 함으로써 배우는 것은 결코 특이한 방법이 아니다. 많은 전문의들과 법정 변호사들도 이 같은 방법으로 배우는 경우가 많다(사실 나도 그런 방법을 택했다).당신이 어떤 방법으로 배우는가를 이해하는 것은 자기인식(self – knowledge)과 관련해서 많은 중요한 요소 중에서 가장 얻기 쉬운 것이다.


내가 사람들에게 ‘How do you learn?’를 물을 때 대부분의 사람들은 그 대답을 안다. 그러나 내가 ‘Do you act on this knowledge?’라고 물으면, 그렇다는 대답은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 이러한 지식에 따라 행동하는 것이 직무를 수행하는데 핵심 요인이 된다. 달리 이야기하면 이에 따라 행동하지 않는 것이 사람들로 하여금 직무실패자로 비난 받게 한다.‘How do I Perform?’ 그리고 ‘How do I learn?’는 첫번째 질문이 되어야 한다. 그러나 그것이 결코 전부는 아니다. 당신 자신을 효과적으로 관리하기 위해서 당신은 ‘Do I work well with people or am I a loner?’를 물어야만 한다. 그리고 당신이 사람들과 일을 잘 한다면, 다음은 ‘In what relation?’라는 질문을 해야 한다.

어떤 사람은 참모로서 매우 우수하다. 그 대표적인 예가 제2차 세계대전시 미군의 위대한 영웅이었던 패튼(George Patton) 장군이다. 당시 패튼은 미국 최고의 군 지휘관이었다. 그런데도 그에게 독립적인 지휘권을 주자는 제안이 있었을 때, 미군 총사령관이었으며 미국 역사상 가장 성공적으로 사람을 뽑아 쓰는 것으로 정평이 나 있던 마셜(George Marshall) 장군은 다음과 같이 말했다. “패튼 장군은 미국군대가 만들어 낸 가장 훌륭한 참모이지만 가장 나쁜 지휘관이 될 것이다”

어떤 사람들은 팀 구성원으로서 최선을 다해 일한다. 다른 사람들은 혼자 최선을 다해 일한다. 감독이나 지도자로 탁월한 재능이 있는 사람이 있는가 하면 지도자로서 아주 적합하지 못한 사람도 있다.또 다른 중요한 질문은 내가 의사결정자로서 기능하느냐 또는 조언자로서 결과를 도출하느냐 하는 것이다. 다수의 사람들은 조언자로서는 업무를 잘 수행하지만 의사결정을 하는 부담과 압박감을 견뎌 내지 못한다. 반대로 다른 다수의 사람들은 생각을 하게끔 유도하는 조언자를 필요로 하고 그 다음에는 신속하게 자신감과 용기를 갖고 의사결정을 내리고 실천할 수 있다.하여튼, 이것이 조직의 2인자(number two)가 1인자(number one)로 승진할 때 가끔 실패하는 이유가 된다. 최고의 위치는 의사결정자를 요구한다. 강력한 의사결정자들은 가끔 자기가 신뢰하는 사람을 조언자로서 2인자 위치에 배치한다. 그리고 그 위치에서 이 사람은 탁월하다. 그러나 이 사람이 1인자 위치에 가면 실패한다. 그는 어떤 결정이 도출되어야 한다는 것은 알지만 실제로 의사결정을 하는 책임감을 수용할 수 없다.


다음 몇 가지 질문도 매우 중요하다.
‘나는 스트레스가 많이 있는 예측 불가능한 환경에서 일을 잘 하는가?’

아니면 ‘나는 잘 짜여지고 예측 가능한 환경을 필요로 하는가?’

‘나는 커다란 조직에서 잘 할 수 있는가’
아니면 작은 조직에서 잘 할 수 있는가?’

모든 유형의 환경 속에서 일을 잘 할 수 있는 사람은 드물다. 나는 큰 조직에서 성공적인 사람이 작은 조직으로 옮겼을 때 비참하게 실패하는 것을 여러 번 보았다. 그리고 그 반대도 똑같이 사실이다.결론은 다음의 말들을 반복하는 것이다 : 당신 자신을 변화시키도록 시도하지 말아야 한다 - 당신은 자신을 변화시키는 데 성공하기 힘들 것이다. 오히려 당신의 일하는 방식을 개선하기 위해 열심히 노력해야 한다(But work hard to improve the way you perform). 그리고 당신이 수행할 수 없는 일은 시도하지 말도록 해야 한다. 잘 할 수 없는 일은 열심히 한다고 하더라도 그 결과는 매우 좋지 않을 것이다.

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