코칭리더 - 진짜 코치는 답을 알려주지 않는다.

진짜 코치는 답을 알려주지 않는다

 

 

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한경 CHO Insight
휴넷과 함께하는 리더십 여행

조직 이론의 살아있는 교과서, 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 말했다.

“리더는 해답을 제시하는 사람이 아니다. 다른 이들이 스스로 해결책을 찾도록 돕는 조력자다.” (Leadership is not about making decisions for others. It’s about helping others make decisions for themselves)

 

 

순간 고개가 끄덕여진다. "아, 맞다. 리더란 그런 거지." 문제는 그 다음이다. 실제로 이렇게 행동하는 리더는 많지 않다. 왜일까. 배워본 적도, 연습해본 적도, 익숙해질 기회조차 없었기 때문이다. 머리로는 아는데, 손끝은 아직 서툴다. 굳어 있는 리더의 감각 하나. 그게 바로 ‘코칭’이다.

많은 리더가 자신을 꽤 괜찮은 코치라 여긴다. 그런데 가만 들여다보면, 그들이 하는 건 코칭이라기보단 ‘지시’ 내지 ‘조언’에 가깝다. 특히 신임 리더일수록 코칭은 더 낯설다. ‘리더라면 모든 답을 갖고 있어야 한다’는 통념이 은근히 목을 조인다. 그래서 팀원이 고민을 꺼내는 순간, “그건 이렇게 해봐요” 같은 말이 반사적으로 튀어나온다. 물론 나쁘지 않다. 도움이 될 때도 있다. 하지만 이건 어디까지나 조언이다. 코칭이라 하면, 뭔가 더 있어야 할 것만 같다.

우리는 종종 리더에게 정답을 기대한다. 조직 문화 속에도 그런 분위기가 스며 있다. 모르면 안 될 것 같고, 모른다고 하면 신뢰를 잃을 것 같고. 그래서 결국 아는 척이라도 해야만 할 것 같은 압박이 생긴다. 문제는 여기서 시작된다. 그렇게 될수록 질문은 점점 줄고, 대화는 단선적으로 메말라간다. 팀원은 묻지 않고, 리더는 혼자서 답을 짜낸다.

 

 

# 목적지로 안내해주는 일 '코칭'
‘코칭’이란 정확히 무엇일까? 단어의 어원을 살펴보면 본질이 또렷해진다. 15세기 헝가리의 작은 마을 ‘코츠(Kocs)’. 여기서 누군가 마차 하나를 만들었다. 그런데 이 마차가 좀 특별했다. 충격을 줄여주는 스프링이 달려 있었던 것. 지금이야 흔한 기술이지만, 당시에는 완전 신세계였다. 덕분에 사람들은 더 편하게 목적지에 닿을 수 있었다. 이 마차는 순식간에 입소문을 탔다. 헝가리 전역에서 ‘코츠의 수레(kocsi szekér)’라 불리며 인기를 끌었고, 이내 ‘코치(kocsi)’라는 이름으로 유럽 곳곳에 퍼졌다.

재밌는 건 그 다음이다. 18세기쯤, 영국에서 학생들이 자신의 개인 교사를 ‘코치’라고 부르기 시작한다. 마차를 뜻하는 이 단어를 왜 사람에게 붙였을까 싶지만, 가만히 들여다보면 절묘하게 맞아 떨어진다. 목적지를 향해 덜컹거리면서도 나아가게 도와주는 존재. 넘어질 듯 비틀거리다가도 끝내 도착하게 해주는 사람. ‘코치’라는 단어는 그렇게, 단순한 탈것을 넘어 누군가를 ‘목표’까지 이르게 도와주는 이의 이름이 되었다. 목적지까지 사람을 실어 나르던 마차가, 목표까지 함께 걸어가는 성장의 조력자로 바뀐 셈이다.

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여기서 중요한 건 코치가 답을 주는 사람이 아니라는 점. 정답을 바로 꺼내 쥐여주는 사람이 아니라, 스스로 그 정답에 도달할 수 있도록 길을 비추는 사람, 혹은 곁에서 도와주는 사람이다. 그래서 코칭은 단순한 기술이 아니라, ‘지금 이 사람에게 필요한 방식은 무엇일까’를 계속해서 묻는 태도에 가깝다.

코칭에는 단 하나의 정답 같은 건 없다. 누구에게나 똑같이 통하는 방식도, 만능 공식도 없다. 코칭은 매번 달라져야 한다. 그 사람이 누구인지, 지금 어떤 상황에 놓여 있는지, 어떤 언어에 귀를 기울이는지에 따라 전혀 다른 방향으로 흐른다. 이 복잡한 세계를 조금 더 구조적으로 풀어낸 사람이 있다. 마일스 다우니(Myles Downey)라는 코칭 전문가다. 그는 코칭을 ‘밀어내기(push)’와 ‘끌어당기기(pull)’라는 두 개의 축으로 설명한다.

‘밀어내기’는 리더가 확실한 방향을 제시하고, 필요한 피드백을 아끼지 않는 방식이다. 어딘가에서 길을 잃은 듯 망설이는 팀원에게 “이쪽이에요” 하고 손을 뻗어주는 것. 말하자면, 지도 위에 굵직한 화살표 하나를 그려주는 사람이다. 반면 ‘끌어오기’는 결이 다르다. 바로 알려주지 않는다. 묻고, 기다리고, 다시 묻는다. 조심스럽게 한 발짝 물러서서, 상대가 자기 안의 답을 스스로 꺼내게 돕는다. 질문이 중심이고, 경청이 그 뼈대다. 말보다 침묵이 많고, 답보다 여백이 크다. 이 두 가지 방식이 서로 밀고 당기며, 네 가지 코칭 스타일을 만들어 낸다.

 

 

# 코칭의 네 가지 얼굴
가장 먼저, 지시형 코칭이다. 이건 리더가 빠르게 방향을 잡아주는 방식이다. “지금은 이렇게 하세요”라 확실하게 말해주고, 구체적으로 피드백을 준다. 신입 사원이 막막해할 때나, 급하게 대응해야 하는 위기 상황에 제격이다. 속도도 나오고 안정감도 준다. 문제는 이를 습관처럼 쓰기 시작할 때다. 처음엔 도움이 되지만, 어느 순간부터 팀원은 리더를 쳐다보기만 하게 된다. 자율성은 조금씩 말라가고, 책임감도 흐릿해진다.

다음은 위임형 코칭이다. “이건 당신이 잘 할 수 있을 거라 믿어요. 필요하면 말해주세요”라며 한 발 물러서고, 판단은 팀원에게 맡긴다. 이게 먹히는 경우도 많다. 특히 실력이 있고 주도적으로 일하는 사람에겐 이 정도 거리가 오히려 동기부여가 된다. 그런데 너무 멀리 서 있으면 문제다. 말로는 “믿어요”지만, 정작 그 뒤에 아무런 체크인도 없으면 ‘위임’이 아니라 ‘방치’로 받아들여질 수 있다. 믿는다는 건 ‘놓는 것’이 아니라 ‘지켜보는 것’이기도 하다. 위임형 스타일을 사용할 때는 팀원의 역량을 먼저 확인하고, 정기적인 체크인을 통해 소통과 연결감을 유지하는 것이 중요하다.

세 번째는 질문형 코칭이다. “지금 이 상황, 핵심은 뭐라고 생각해요?” “가능한 선택지가 뭐가 있을까요?”처럼 답을 말해주지 않는다. 대신 생각할 기회를 준다. 이건 팀원에게 많은 걸 남긴다. 자기 판단, 자기 말, 자기 해답. 그걸 가진 사람은 자기 일에 대해 책임감이 생긴다. 하지만 이 방식에는 전제가 있다. 질문은 쉽게 던질 수 있지만, 상대의 말을 끝까지 듣는 건 쉽지 않다. ‘내가 생각한 정답’이 입 안에 맴도는 걸 삼켜가며, 진짜로 궁금해하는 마음으로 기다려야 한다. 시간도 더 걸린다. 성장을 중심에 둘 수 있을 때 이 방식은 강력하다.

마지막은 협력형 코칭이다. 질문하고, 듣고, 그러다 적절한 순간에 “내 생각엔 이런 방법도 있을 수 있어요”라고 자신의 관점을 살짝 얹는 것. 의견을 묻고, 의견을 보태는 방식이다. 이건 말하자면 팀원과 리더가 나란히 앉아 지도 한 장을 펼쳐놓고 “어디로 갈까”를 같이 고민하는 느낌이다. 시간과 에너지가 많이 들지만, 서로에 대한 신뢰와 이해도는 깊어진다. 그만큼 팀원의 성장과 업무 몰입을 높이는데 효과적이다.

각기 다른 코칭 방식은 우열을 따질 대상이 아니다. 어떤 방식이 더 낫다기보다, 언제 누구에게 적합한지를 아는 감각이 중요하다. 탁월한 리더는 한 가지 코칭 방식에만 머물지 않는다. 오늘은 지시하고, 내일은 질문하고, 필요하면 조언도 한다. 그걸 자연스럽게 오가는 리더, 그 사람이 결국 팀을 움직이게 한다. 정답을 말하는 사람이 아니라, 가능성을 듣는 사람이 진짜 리더다.

김주수 휴넷L&D연구원 연구원장